亚马逊首席执行官安迪·贾西 (Andy Jassy) 周四发表了他的年度股东信，他在信中回顾了这家电子零售商历史上最具挑战性的时期之一，并表示他仍然相信最近的成本削减努力会取得回报。
“在某些情况下，这导致我们关闭了某些业务，”Jassy 写道。
作为勒紧裤腰带努力的一部分，亚马逊最近几个月砍掉了一项远程医疗服务和其他实验项目。它还暂停了生鲜超市的扩张，并缩减了仓库扩张。
亚马逊还实施了其 29 年历史上最大规模的裁员，通过多轮裁员解雇了 27,000 名员工。它还冻结了公司员工的招聘。
即使在裁员期间，于 2021 年接替创始人杰夫贝佐斯的贾西表示，亚马逊仍专注于发展其一些未经证实的业务，例如其 Kuiper 互联网卫星和食品杂货部门。
他补充说，该公司还在投资新领域，例如机器学习技术。亚马逊正在应对生成式人工智能工具的繁荣，例如 OpenAI 的 GPT，这些工具引起了硅谷的注意并引发了微软与微软之间的军备竞赛和谷歌。
Jassy 说，在过去的几十年里，亚马逊在各种应用程序中使用了机器学习。他补充说，它现在正在开发自己的大型语言模型或人工智能程序，这些程序有可能改善“几乎所有客户体验”。
Jassy 表示，亚马逊的主宰电子商务和云计算部门仍有增长空间。但他承认这些企业最近遇到了一些挑战，包括亚马逊网络服务放缓，因为公司对云支出更加谨慎。
Jassy 写道:“我乐观地认为，我们将从这个充满挑战的宏观经济时代中脱颖而出，处于比进入它时更强大的地位。”
以下是 Jassy 的信全文:
虽然去年同时面临的挑战数量异常多，但现实情况是，如果你在大型、动态的全球细分市场中运营，并且有许多有能力且资金充足的竞争对手（亚马逊运营其所有业务的条件），条件很少长时间停滞不前。
我在亚马逊工作的 25 年里，变化一直在发生，其中很多变化都是我们自己发起的。当我 1997 年加入亚马逊时，我们在 1996 年的收入为 1500 万美元，是一家仅售书的零售商，没有第三方市场，并且只运送到美国的地址。如今，亚马逊销售几乎所有你能想象到的实体和数字零售商品，拥有一个充满活力的第三方卖家生态系统，占我们单位销售额的 60%，几乎覆盖全球每个国家的客户。同样，在 2003 年我们开始追求 AWS 时，围绕云中的一组技术基础设施服务构建业务并不明显，而且在 2006 年我们推出第一个服务时仍然不是。在 60 秒内几乎所有书籍都触手可及,
有时，宏观经济状况或运营效率低下也会给我们带来新的挑战。例如，在 2001 年互联网泡沫破灭时，我们必须获得信用证以购买假期库存，精简成本以提高业务盈利能力，但仍将长期客户体验和我们试图实现的业务放在首位构建（如果您还记得的话，我们实际上在 2001 年那个脆弱的时期降低了大部分类别的价格）。你在 2008-2009 年再次看到这种平衡，因为我们经历了抵押贷款支持证券金融危机引发的衰退。我们采取了多项措施来管理门店业务的成本结构和效率，但我们也平衡了这种精简与对客户体验的投资，我们认为这可能是未来可观的业务，为股东带来丰厚的回报。2008 年，AWS 还是一个相当小的新兴企业。我们知道我们正在做一些事情，但它仍然需要大量的资本投资。公司内外都有声音质疑为什么亚马逊（当时主要以在线零售商着称）会在云计算上投入如此多的资金。但是，我们知道我们正在发明一些特别的东西，可以在未来为客户和亚马逊创造很多价值。我们在潜在竞争对手中领先;如果有的话，我们想加快我们的创新步伐。我们做出了继续投资 AWS 的长期决定。十五年后，AWS 现在是年收入 85B 美元的业务，凭借强大的盈利能力，这改变了客户从初创企业到跨国公司再到公共部门组织管理其技术基础设施的方式。如果我们在 2008-2009 年期间放慢对 AWS 的投资，亚马逊将会是一家不同的公司。
变化总是指日可待。有时，你主动邀请它进来，有时它只是来敲门。但是，当你看到它即将到来时，你必须拥抱它。而且，长期在这方面做得很好的公司通常会成功。我对我们的未来前景感到乐观，因为我喜欢我们的团队对我们面前的变化做出反应的方式。
在过去的几个月里， 我们逐个业务地深入了解了整个公司, 发明接二连三地发明，并自问我们是否相信每项举措在推动足够的收入、营业收入、自由现金流和投资资本回报方面的长期潜力。在某些情况下，它导致我们关闭了某些业务。例如，我们停止追求像书店和 4 星商店这样的实体店概念，关闭了我们的 Amazon Fabric 和 Amazon Care 工作，并从一些我们看不到有意义回报途径的新设备上转移。在其他情况下，我们查看了一些没有产生我们希望的回报的计划（例如，所有超过 35 美元的在线杂货订单免费送货）并对其进行了修改。我们还重新确定了资源使用的优先顺序，最终做出了裁员 27,000 个公司职位的艰难决定。
我们还认真审视了 我们如何作为一个团队一起工作，并要求我们的公司员工每周至少有三天回到办公室，五月开始。在大流行期间，我们的员工团结起来在家完成工作，并尽一切可能跟上出现的意外情况。这令人印象深刻，我为我们的集体团队团结起来为我们的客户、社区和企业克服前所未有的挑战而感到自豪。但是，我们认为这不是最好的长期方法。我们已经确信，当我们一起工作并相互学习时，合作和发明会更容易、更有效。彼此想法的能量和即兴发挥更加自由，亚马逊的许多最佳发明都有突破性的时刻，人们在会议结束后留下来在白板上研究想法，或者在开完会回来的路上继续谈话, 或者那天晚些时候带着另一个想法突然出现在队友的办公室。发明往往是混乱的。它徘徊，蜿蜒和腌制。偶然的互动对此有所帮助，而且面对面的互动比虚拟互动要多。当我们大部分时间都在办公室并被同事包围时，学习、模仿、实践和加强我们的文化也会容易得多。在我们公司成立的头 29 年里，创新和我们独特的文化一直非常重要，我预计在接下来的 29 年里也会如此。当我们大部分时间都在办公室并被同事包围时，加强我们的文化。在我们公司成立的头 29 年里，创新和我们独特的文化一直非常重要，我预计在接下来的 29 年里也会如此。当我们大部分时间都在办公室并被同事包围时，加强我们的文化。在我们公司成立的头 29 年里，创新和我们独特的文化一直非常重要，我预计在接下来的 29 年里也会如此。
我们一直在应对的一个关键挑战是在我们的商店履行网络中提供服务的成本不断上升（即从亚马逊向客户提供产品的成本）——我们已经做出了几项我们认为将有意义地改善我们的履行的 改变成本和交货速度。
在大流行初期，许多实体店关闭，我们的消费者业务以惊人的速度增长，年收入从 2019 年的 $245B 增加到 2022 年的 $434B。这意味着我们必须将运营中心的足迹扩大一倍我们在过去的 25 年里建立起来，并大大加快了建立现在与 UPS 规模相当的最后一英里运输网络（以及一个新的分拣中心网络，以在物品需要长途运输时帮助提高效率和速度）——所有在大约两年的时间里。这绝非易事，数十万亚马逊人为实现这一目标付出了巨大努力。然而，毫不奇怪，随着变化的速度和规模，需要进行大量优化才能产生预期的生产力。在过去的几个月里，我们仔细检查了我们的履行中心和运输网络中的每条流程路径，并重新设计了数十个流程和机制，从而在过去几个季度中稳步提高了生产力并降低了成本。还有更多工作要做，但我们对我们的发展轨迹和摆在我们面前的有意义的上升空间感到满意。
我们还借此机会进行了更大的结构调整，使我们能够更好地在未来许多年内实现更低的成本和更快的速度。一个很好的例子是重新评估我们美国履行网络的组织方式。直到最近，亚马逊还运营着一个美国全国配送网络，该网络从遍布全国的配送中心配送库存。如果当地的履行中心没有客户订购的产品，我们最终会从该国其他地区发货，从而增加我们的成本并延长交货时间。随着我们的履行网络在过去几年中扩展到数百个额外节点，将库存分配到更多地点并增加有效连接履行中心和交付站节点的复杂性，这一挑战变得更加明显。去年，我们开始重新设计我们的库存放置策略，并利用我们更大的履行中心足迹从全国履行网络转变为区域化网络模型。我们进行了重大的内部更改（例如布局和物流软件、流程、物理操作），以在较小的地理区域中创建八个相互连接的区域。这些地区中的每一个都有广泛的、相关的选择，可以在很大程度上以自给自足的方式运营，同时在必要时仍然能够在全国范围内发货。一些最有意义和最艰苦的工作来自优化大量基础设施之间的连接。我们还继续改进我们先进的机器学习算法，以更好地预测全国各地的客户需要什么，以便我们在正确的时间在正确的地区拥有正确的库存。我们最近完成了这个区域性的推广，并喜欢早期的结果。更短的旅行距离意味着更低的服务成本、更小的环境影响以及客户更快地收到订单。对于后者，我们很高兴看到更多次日送达和当日送达，我们有望在 2023 年实现有史以来最快的 Prime 送货速度。总体而言，我们对降低成本、减少送货的计划充满信心时代，并建立一个具有健康营业利润率的有意义的更大的零售业务。更短的旅行距离意味着更低的服务成本、更小的环境影响以及客户更快地收到订单。对于后者，我们很高兴看到更多次日送达和当日送达，我们有望在 2023 年实现有史以来最快的 Prime 送货速度。总体而言，我们对降低成本、减少送货的计划充满信心时代，并建立一个具有健康营业利润率的有意义的更大的零售业务。更短的旅行距离意味着更低的服务成本、更小的环境影响以及客户更快地收到订单。对于后者，我们很高兴看到更多次日送达和当日送达，我们有望在 2023 年实现有史以来最快的 Prime 送货速度。总体而言，我们对降低成本、减少送货的计划充满信心时代，并建立一个具有健康营业利润率的有意义的更大的零售业务。
AWS 的年收入运行率为 85B 美元，仍处于采用曲线的早期阶段，但在关键时刻，从长远来看，始终专注于对客户最重要的事情. 尽管 2022 年 AWS 在 62B 美元的收入基础上同比增长 29%，但鉴于当前充满挑战的宏观经济状况，AWS 目前面临短期阻力，因为公司在支出方面更加谨慎。虽然一些公司可能会在这些紧迫时期着迷于如何从客户那里获取尽可能多的钱，但从长远来看，这既不是客户想要的，也不是最适合客户的，因此我们采取了不同的策略。AWS 和云计算的众多优势之一是，当您的业务增长时，您可以无缝扩展;相反，如果您的业务收缩，您可以选择将该容量还给我们并停止支付费用。这种弹性是云所独有的，当您已经对自己的本地数据中心、服务器、和网络设备。在 AWS 中，就像我们所有的业务一样，我们不会尝试针对任何一个季度或一年进行优化。我们正在努力建立比我们所有人都持久的客户关系（和业务）;因此，我们的 AWS 销售和支持团队花费大量时间帮助客户优化他们的 AWS 支出，以便他们能够更好地度过这个不确定的经济。许多这些 AWS 客户告诉我们，他们没有像成本优化那样削减成本，因此他们可以利用他们的资源并将其应用于他们正在计划的新兴和创造性的新客户体验。客户对这种以客户为中心的长期方法表示赞赏，我们认为这对客户和 AWS 来说都是个好兆头。我们正在努力建立比我们所有人都持久的客户关系（和业务）;因此，我们的 AWS 销售和支持团队花费大量时间帮助客户优化他们的 AWS 支出，以便他们能够更好地度过这个不确定的经济。许多这些 AWS 客户告诉我们，他们没有像成本优化那样削减成本，因此他们可以利用他们的资源并将其应用于他们正在计划的新兴和创造性的新客户体验。客户对这种以客户为中心的长期方法表示赞赏，我们认为这对客户和 AWS 来说都是个好兆头。我们正在努力建立比我们所有人都持久的客户关系（和业务）;因此，我们的 AWS 销售和支持团队花费大量时间帮助客户优化他们的 AWS 支出，以便他们能够更好地度过这个不确定的经济。许多这些 AWS 客户告诉我们，他们没有像成本优化那样削减成本，因此他们可以利用他们的资源并将其应用于他们正在计划的新兴和创造性的新客户体验。客户对这种以客户为中心的长期方法表示赞赏，我们认为这对客户和 AWS 来说都是个好兆头。许多这些 AWS 客户告诉我们，他们没有像成本优化那样削减成本，因此他们可以利用他们的资源并将其应用于他们正在计划的新兴和创造性的新客户体验。客户对这种以客户为中心的长期方法表示赞赏，我们认为这对客户和 AWS 来说都是个好兆头。许多这些 AWS 客户告诉我们，他们没有像成本优化那样削减成本，因此他们可以利用他们的资源并将其应用于他们正在计划的新兴和创造性的新客户体验。客户对这种以客户为中心的长期方法表示赞赏，我们认为这对客户和 AWS 来说都是个好兆头。
虽然这些短期逆风削弱了我们的增长率，但我们喜欢我们在 AWS 中看到的许多基本面。我们的新客户渠道非常强大，我们的主动迁移也是如此。许多公司使用像这样的不连续时期来退后一步，确定他们在战略上想要改变什么，我们发现越来越多的企业选择退出管理自己的基础设施，而更愿意迁移到 AWS 以享受敏捷性、创新、成本-效率和安全优势。对于客户而言，最重要的是，AWS 继续快速提供新功能（2022 年推出了超过 3,300 项新功能和服务），并投资于改变可能性的长期发明。
芯片开发就是一个很好的例子。在去年的信中，我提到了我们对名为 Graviton 的通用 CPU 处理器的投资。基于 Graviton2 的计算实例的性价比比最新一代基于 x86 的实例高出 40%;2022 年，我们交付了 Graviton3 芯片，性能比 Graviton2 处理器高 25%。此外，随着机器学习的采用持续加速，客户渴望成本更低的 GPU（最常用于机器学习的芯片）。AWS 几年前开始投资这些专门用于机器学习训练和推理的芯片（推理是机器学习模型提供的预测或答案）。我们在 2022 年交付了第一款训练芯片（“Trainium”）;对于最常见的机器学习模型，基于 Trainium 的实例比基于 GPU 的实例快 140%，成本降低 70%。大多数公司仍处于培训阶段，但是当他们开发模型并逐步进入大规模生产阶段时，他们会发现大部分成本都在推理上，因为模型是定期训练的，而推理作为其相关应用程序一直在发生正在行使。我们在 2019 年推出了我们的第一款推理芯片（“Inferentia”），它们已经为亚马逊等公司节省了超过一亿美元的资本支出。我们刚刚推出的 Inferentia2 芯片的吞吐量比我们的第一款 Inferentia 处理器高四倍，延迟低十倍。随着机器学习即将到来的巨大增长，客户将能够以更低的成本使用 AWS 的训练和推理芯片完成更多工作。我们在这方面的创新还没有结束，这项长期投资应该会为客户和 AWS 带来丰硕的成果。AWS 仍处于发展的早期阶段，并有机会在未来十年实现非同寻常的增长。
同样具有巨大潜力，亚马逊的广告业务对品牌来说是独一无二的，这也是它继续快速增长的部分原因. 类似于实体零售商的广告业务销售货架空间、端盖和在其通告中的位置，十多年来，我们的赞助产品和品牌产品一直是亚马逊购物体验不可或缺的一部分。然而，与实体零售商不同的是，鉴于我们对购物行为的了解以及我们对机器学习算法的深入投资，亚马逊可以定制这些赞助产品，使其与客户正在搜索的内容相关。这会导致对客户更有用的广告;因此，对品牌的表现更好。这就是为什么我们的广告收入持续快速增长的部分原因（2022 年第四季度同比增长 23%，2022 年整体同比增长 25%，收入基数为 310 亿美元），尽管大多数以广告为重点的大型企业的增长在过去一年中有所放缓几个季度。
我们努力成为广告商建立品牌的最佳场所。我们有近期和长期的机会来帮助我们实现这一使命。我们将继续对机器学习进行大量投资，以不断完善我们的广告选择算法。在过去的几年里，我们投资于构建全面、灵活和持久的规划和衡量解决方案，让营销人员更深入地了解广告效果。一个例子是亚马逊营销云（“AMC”）。AMC 是一个“洁净室”（即安全的数字环境），广告商可以在其中以保护隐私的方式跨一系列第一方和第三方输入运行自定义受众和活动分析，以生成广告和业务洞察力，以告知他们更广泛的营销和销售策略。广告和 AWS 团队合作，使公司能够将其数据存储在 AWS 中，在 AMC 中使用亚马逊和其他第三方数据源安全地运行，在 AWS 中执行分析，并可以选择在亚马逊或第三方发布商上激活广告通过亚马逊需求方平台。客户非常喜欢这种协调一致的能力。我们还看到了未来将广告巧妙地整合到我们的视频、体育直播、音频和杂货产品中的机会。我们将继续努力帮助品牌以独特的方式吸引合适的受众，并发展我们这部分业务。并可以选择通过亚马逊需求方平台在亚马逊或第三方发布商上激活广告。客户非常喜欢这种协调一致的能力。我们还看到了未来将广告巧妙地整合到我们的视频、体育直播、音频和杂货产品中的机会。我们将继续努力帮助品牌以独特的方式吸引合适的受众，并发展我们这部分业务。并可以选择通过亚马逊需求方平台在亚马逊或第三方发布商上激活广告。客户非常喜欢这种协调一致的能力。我们还看到了未来将广告巧妙地整合到我们的视频、体育直播、音频和杂货产品中的机会。我们将继续努力帮助品牌以独特的方式吸引合适的受众，并发展我们这部分业务。
虽然在动荡时期只专注于现有的大型企业，建立一个可持续发展的、持久的、不断发展的公司，在很多方面帮助客户，但你不能停止发明和致力于长期的客户体验这可以对客户和您的公司产生有意义的影响。
当我们寻找新的投资机会时，我们会问自己几个问题:
如果我们成功了，它能做大并获得合理的投资回报吗?
今天这个机会得到很好的利用吗?
我们有差异化的方法吗?
而且，我们在那个领域有能力吗?如果没有，我们能否快速获得它?
如果我们喜欢这些问题的答案，那么我们就会投资。这个过程导致了一些看似简单的扩展，以及一些人最初可能没有猜到的扩展。
最早的例子是当我们选择 从仅仅销售书籍扩展到添加音乐、视频、电子产品和玩具等类别时。当时（1998-1999），它并没有得到普遍的称赞，但现在回想起来，这似乎是显而易见的。
我们的国际商店扩张也是如此 . 2022 年，我们的国际消费者细分市场推动了 $118B 的收入。在我们规模较大、成熟的国际消费品业务中，我们的规模足以受到宏观经济放缓的影响;然而，2019-2021 年的大基数增长非常显着——英国的复合年增长率（“CAGR”）为 30%，德国为 26%，日本为 21%（不包括外汇影响）。在过去的几年里，我们投资了新的国际地区，包括印度、巴西、墨西哥、澳大利亚、多个欧洲国家、中东和非洲部分地区。这些新国家需要一定数量的固定投资才能起步和扩大规模，但我们喜欢他们所走的轨迹，他们的增长模式类似于我们在北美和我们已建立的国际地区所看到的。新兴国家有时缺乏我们业务所依赖的一些基础设施和服务（例如支付方式、运输服务和互联网/电信基础设施）。为了解决这些挑战，我们继续与各种合作伙伴合作，为客户提供解决方案。最终，我们相信，这项服务于更广泛地域足迹的投资将使我们能够帮助全球更多的客户，并建立更大的自由现金流产生消费者业务。
除了地理扩张，我们一直致力于在一些大型、独特的产品零售市场领域扩大我们的客户服务范围。 杂货店 仅在美国就是一个 800B 美元的细分市场，平均每个家庭每周购物三到四次。在近 20 年的时间里，亚马逊建立了一个有点不寻常但意义重大的杂货业务。与 1980 年代其他大众商家进入杂货店的方式类似，我们首先添加了通常在超市过道中发现的不需要温度控制的产品，例如纸制品、罐头和盒装食品、糖果和零食、宠物护理、健康和个人护理和美容。但是，我们提供超过 300 万件商品，而典型的超市仅提供 3 万件相同类别的商品。迄今为止，考虑到当前在线交付服务的成本，我们还专注于更大的包装尺寸。虽然我们对杂货业务的规模和增长感到满意，但我们渴望比今天满足更多客户的杂货需求。为此，鉴于大多数杂货店购物仍发生在实体场所，我们需要扩大实体店的覆盖范围。40 年前，Whole Foods Market 开创了天然和有机特色杂货店的概念。今天，它是一家规模庞大且不断发展的企业，不断提高健康和可持续食品的标准。在过去的一年里，我们继续投资于该业务，同时也做出改变以提高盈利能力。Whole Foods 正走在令人鼓舞的道路上，但要对实体杂货店产生更大的影响，我们必须找到一种我们认为值得广泛扩展的大众杂货店形式。Amazon Fresh 是我们多年来一直在试验的品牌，我们正在努力确定和构建适合亚马逊规模的大众杂货业态。杂货对亚马逊来说是一个巨大的增长机会。鉴于大多数杂货店购物仍然发生在实体场所，我们需要更广泛的实体店足迹。40 年前，Whole Foods Market 开创了天然和有机特色杂货店的概念。今天，它是一家规模庞大且不断发展的企业，不断提高健康和可持续食品的标准。在过去的一年里，我们继续投资于该业务，同时也做出改变以提高盈利能力。Whole Foods 正走在令人鼓舞的道路上，但要对实体杂货店产生更大的影响，我们必须找到一种我们认为值得广泛扩展的大众杂货店形式。Amazon Fresh 是我们多年来一直在试验的品牌，我们正在努力确定和构建适合亚马逊规模的大众杂货业态。杂货对亚马逊来说是一个巨大的增长机会。鉴于大多数杂货店购物仍然发生在实体场所，我们需要更广泛的实体店足迹。40 年前，Whole Foods Market 开创了天然和有机特色杂货店的概念。今天，它是一家规模庞大且不断发展的企业，不断提高健康和可持续食品的标准。在过去的一年里，我们继续投资于该业务，同时也做出改变以提高盈利能力。Whole Foods 正走在令人鼓舞的道路上，但要对实体杂货店产生更大的影响，我们必须找到一种我们认为值得广泛扩展的大众杂货店形式。Amazon Fresh 是我们多年来一直在试验的品牌，我们正在努力确定和构建适合亚马逊规模的大众杂货业态。杂货对亚马逊来说是一个巨大的增长机会。
亚马逊业务 是另一个投资示例，我们的电子商务和物流能力使我们能够很好地开拓这个庞大的细分市场。Amazon Business 使企业、市政当局和组织能够轻松且省钱地采购办公用品和其他大宗物品等产品。尽管过去几年某些经济领域举步维艰，但 Amazon Business 却蓬勃发展。为什么?因为团队已经将提供选择、价值和便利的含义转化为业务采购环境，不断倾听客户的意见并向客户学习，并代表他们进行创新。有些人从未听说过 Amazon Business，但我们的企业客户喜欢它。Amazon Business 于 2015 年推出，如今年销售额约为 35B 美元。超过六百万活跃客户，包括全球财富 100 强企业中的 96 家，正在享受 Amazon Business 的一站式购物、实时分析和对数亿商业用品的广泛选择。我们相信，到目前为止，我们只是触及了可能的表面，并计划继续构建我们的企业客户告诉我们他们需要和想要的功能。
虽然许多品牌和商家在亚马逊市场上成功销售了他们的产品，但也有大量品牌和卖家推出了自己的直接面向消费者的网站。这些商家面临的挑战之一是推动从浏览到购买的转化。我们发明了 Buy with Prime 帮助应对这一挑战。Buy with Prime 允许第三方品牌和卖家在他们自己的网站上向我们庞大的亚马逊 Prime 会员提供他们的产品，并为这些客户提供快速、免费的 Prime 送货服务和使用他们的亚马逊账户的无缝结账。Buy with Prime 为商家提供了一些额外的好处，包括亚马逊处理产品存储、挑选、包装、交付、付款和任何退货，所有这些都通过亚马逊支付和亚马逊物流完成。Buy with Prime 最近已向所有美国商家开放;到目前为止，Buy with Prime 已将第三方购物网站上的购物者转化率平均提高了 25%。商家对转化更多销售额并更轻松地完成这些货物感到兴奋，Prime 会员喜欢他们可以在更多目的地使用他们的 Prime 权益，
向国际扩张，追求对亚马逊来说仍处于萌芽阶段的大型零售市场，并利用我们独特的资产帮助商家在他们自己的网站上更有效地销售，这些对我们来说都是自然而然的延伸。我们还进行了一些远离我们核心业务的投资，但我们看到了独特的机会。在 2003 年，AWS 就是一个典型的例子。2023 年，Amazon Healthcare 和 Kuiper 是潜在的类似物。
我们在医疗保健领域 的初步努力 从药房开始，感觉不太像是与电子商务的重大背离。多年来，亚马逊客户一直询问我们何时为他们提供在线药店，因为他们对当前的供应商越来越不满。Amazon Pharmacy 于 2020 年推出，是一家提供全方位服务的在线药店，为 Prime 会员提供透明的定价、轻松的续药和优惠。业务发展迅速，并不断创新。一个例子是亚马逊药房最近推出的 RxPass，它每月收取 5 美元的固定费用，使 Prime 会员能够获得尽可能多的符合条件的处方药，以应对数十种常见病症，如高血压、胃酸反流和焦虑症. 然而，我们的客户一直强烈希望亚马逊提供更好的替代方案，以替代低效且不尽如人意的更广泛的医疗保健体验。我们决定从初级保健开始，因为它是患者旅程中普遍的第一站。我们广泛评估和研究了现有格局，包括一些早期的亚马逊实验，如 Amazon Care。在此过程中，我们将 One Medical 以患者为中心的经验视为建立未来业务的良好基础;2022年7月，我们宣布收购One Medical。One Medical 有几个深受客户喜爱的元素。它有一个很棒的数字应用程序，使患者可以轻松地通过聊天或视频会议与医生讨论问题。如果需要亲自就诊，One Medical 在美国各城市均设有办事处，患者可以在那里预约当天或次日的预约。One Medical 与其每个城市的专科医生都有关系，并与当地医院系统密切合作，使看专科医生变得容易，因此 One Medical 成员可以在需要时快速访问这些资源。展望未来，我们坚信 One Medical 和亚马逊将继续共同创新，为客户改变初级保健的面貌。
柯伊伯 是亚马逊在客户需求高的地区长期为客户创新的另一个例子。我们对 Kuiper 的愿景是创建一个近地轨道卫星系统，为世界上目前还没有的地方提供高质量的宽带互联网服务。有数亿家庭和企业无法可靠地访问互联网。想象一下，通过可靠的连接，人们可以做些什么，从人们参加在线教育课程、使用金融服务、创办自己的企业、购物、享受娱乐，到企业和政府改善他们的覆盖范围、效率和运营。Kuiper 不仅提供可访问性，而且提供可负担性。我们的团队开发了低成本天线（即 客户终端），这将降低准入门槛。我们最近推出了可与从头顶经过的卫星通信的新终端，我们希望能够以每台不到 400 美元的价格生产我们的标准住宅版本。它们很小:11 英寸见方，1 英寸厚，不带安装支架的重量不到 5 磅，但它们的传输速度高达每秒 400 兆比特。它们由亚马逊设计的基带芯片提供支持。我们准备在今年发射两颗原型卫星来测试整个端到端通信网络，并计划在 2024 年与商业客户进行测试。客户对我们迄今为止分享的关于 Kuiper 的反应是非常积极，我们相信 Kuiper 代表了亚马逊非常大的潜在机会。
我要提到的最后一个投资领域是让亚马逊在未来几十年在我们业务的每个领域进行发明的核心，我们正在大力投资的领域是大型语言模型（“LLM”）和 生成 人工智能. 几十年来，机器学习一直是一项前景广阔的技术，但直到最近五到十年，它才开始被公司更普遍地使用。这种转变是由多种因素推动的，包括以比以往任何时候都低的价格获得更多的计算能力。25 年来，Amazon 一直广泛使用机器学习，将其应用于从个性化电子商务推荐到履行中心挑选路径、Prime Air 无人机、Alexa 以及 AWS 提供的许多机器学习服务（其中 AWS 拥有最广泛的机器学习任何云提供商的功能和客户群）。最近，一种称为生成式 AI 的新型机器学习突然出现，并有望显着加快机器学习的采用。生成式 AI 基于非常大的语言模型（经过多达数千亿个参数的训练，并且还在不断增长），跨越庞大的数据集，并且具有非常普遍和广泛的回忆和学习能力。我们一直在研究我们自己的 LLM，相信它会改变和改善几乎所有的客户体验，并将继续在我们所有的消费者、卖家、品牌和创作者体验中对这些模型进行大量投资。此外，正如我们多年来在 AWS 所做的那样，我们正在使这项技术大众化，以便各种规模的公司都可以利用生成式人工智能。AWS 在 Trainium 和 Inferentia 中提供性价比最高的机器学习芯片，因此无论大小，公司都可以负担得起在生产环境中训练和运行 LLM。我们使公司能够从各种 LLM 中进行选择，并构建具有客户习惯使用的所有 AWS 安全、隐私和其他功能的应用程序。而且，我们正在提供像 AWS 的 CodeWhisperer 这样的应用程序，它通过实时生成代码建议来彻底改变开发人员的工作效率。我可以写一整封关于 LLM 和生成式 AI 的信，因为我认为它们将具有变革性，但我会把它留到以后的信中。可以这么说，LLM 和生成式 AI 对客户、我们的股东和亚马逊来说将是一件大事。我可以写一整封关于 LLM 和生成式 AI 的信，因为我认为它们将具有变革性，但我会把它留到以后的信中。可以这么说，LLM 和生成式 AI 对客户、我们的股东和亚马逊来说将是一件大事。我可以写一整封关于 LLM 和生成式 AI 的信，因为我认为它们将具有变革性，但我会把它留到以后的信中。可以这么说，LLM 和生成式 AI 对客户、我们的股东和亚马逊来说将是一件大事。
因此，最后，我乐观地认为，我们将从这个充满挑战的宏观经济时代中脱颖而出，处于比进入它时更强大的位置。有几个原因，我在上面已经提到了其中的许多原因。但是，有两个相对简单的统计数据强调了我们巨大的未来机遇。虽然我们的消费者业务在 2022 年达到 434B 美元，但全球零售市场份额的绝大部分仍位于实体店（约 80%）。而且，全球 IT 支出的情况也类似，我们在 2022 年的 AWS 收入为 80B 美元，其中约 90% 的全球 IT 支出仍在本地，但尚未迁移到云端。随着这些等式的不断翻转——正如我们已经看到的那样——我们相信我们领先的客户体验、不懈的发明、以客户为中心，努力工作将在未来几年带来显着增长。当然，这不包括我们在亚马逊追求的其他业务和体验，所有这些都还处于早期阶段。
我坚信我们最好的日子就在眼前，我期待着与我在亚马逊的队友一起努力实现这一目标。
真挚地，
Andy Jassy
总裁兼首席执行官
Amazon.com, Inc.
PS 正如我们一直所做的那样，我们最初的 1997 年股东信如下。那里所写的内容在今天和 1997 年一样真实。
